Diagnozowanie organizacji pozarządowych to cykliczne przyglądanie się światu organizacji działających na terenie jednostki samorządu terytorialnego – ich kondycji, kompetencjom, zasobom, ograniczeniom oraz potencjałowi. Pośrednio jest to także jeden ze sposobów diagnozowania potrzeb i oczekiwań mieszkańców, których reprezentują organizacje pozarządowe. Dlatego diagnoza ich potrzeb i potencjału może być wykorzystana przez JST w szerszych działaniach służących rozpoznawaniu potrzeb społeczności. Do ich zaprojektowania można wykorzystać wskazówki znajdujące się w opracowaniu Współpraca samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowych przy diagnozowaniu lokalnych problemów i wyzwań, przydatne również w diagnozie potrzeb i potencjału organizacji.

Takie podejście ma znaczenie z co najmniej trzech powodów. Po pierwsze, organizacje są dla samorządu partnerami w realizacji części zadań publicznych i często współtworzą lokalne usługi społeczne, kulturę, sport, edukację pozaformalną czy działania klimatyczne. Po drugie, sektor pozarządowy jest dynamiczny: zmieniają się liderzy, tematy działania, poziom profesjonalizacji, stabilność finansowa i dostępność zasobów. W konsekwencji samorząd, który chce prowadzić przewidywalną i efektywną współpracę, powinien nie tylko konsultować z organizacjami konkretne dokumenty, ale także systematycznie rozpoznawać „z kim współpracuje” i jakie warunki trzeba spełnić, aby współpraca była trwała i skuteczna. Po trzecie, organizacje pozarządowe reprezentują potrzeby mieszkańców, na rzecz których działają.

Opis narzędzi

Diagnozowanie potrzeb można rozumieć jako proces identyfikowania problemów, oczekiwań i barier, które powinny zostać uwzględnione w politykach publicznych, zarówno po stronie społeczności lokalnej, jak i organizacji. Potencjał organizacji pozarządowych warto rozumieć szerzej niż jako poziom budżetu, liczbę realizowanych projektów czy metraż biura. Obejmuje on zarówno zaplecze materialne, jak i zasoby „miękkie” decydujące o zdolności organizacji do funkcjonowania i reagowania w sytuacjach zmiany lub kryzysu. Składa się na niego zakorzenienie społeczne, rozumiane jako kapitał społeczny oparty na zaufaniu do organizacji, unikatowej wiedzy o lokalnych problemach oraz zdolności mobilizowania ludzi wokół pojawiających się wyzwań. To także zaplecze organizacyjne: grupa zaufanych, ideowych działaczy, działaczek i stałych współpracowników (w tym wolontariuszy i członków), gotowych do utrzymania ciągłości działania także w warunkach bez zasobów. Zasoby infrastrukturalne i formalne (np. lokal, sprzęt, środki finansowe, kadra etatowa) uzupełniają potencjał dopiero w dalszej kolejności. Wzmacniają one możliwości organizacji, ale ich nie zastępują.

Podstawą podejmowania tego typu działań jest ogólna odpowiedzialność samorządu za zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty lokalnej oraz realizację zadań własnych. Diagnoza sektora pozarządowego, traktowana jako narzędzie lepszego projektowania usług i współpracy w obszarach należących do zadań JST, to w tym sensie instrument wspierający wykonywanie zadań publicznych.

Diagnozowanie potrzeb i potencjału organizacji może przybierać różne formy. Kluczowe jest dopasowanie narzędzia do celu oraz możliwości działań JST. Poniżej opisane zostały najczęściej stosowane narzędzia. 

• Incydentalne badania z przedstawicielami organizacji pozarządowych: jednorazowe badania realizowane ad hoc, zwykle w odpowiedzi na konkretną potrzebę (np. przed zmianą zasad konkursów, przygotowaniem programu wsparcia lub po jakimś kryzysie). Mogą przybrać formę ankiety internetowej, wywiadów indywidualnych lub grup fokusowych. Ich zaletą jest szybkość i możliwość precyzyjnego ukierunkowania na temat, a ograniczeniem – ryzyko braku porównywalności wyników w czasie oraz mniejsza zdolność do uchwycenia trendów.
• Cykliczne, otwarte spotkania z organizacjami: służą wymianie informacji, ale także diagnozowaniu ich potrzeb i potencjału. Takie spotkania pozwalają JST na bieżąco diagnozować oczekiwania organizacji, problemy w ich działalności, ale także to, co organizacje robią i jakimi możliwościami działań dysponują.
• Cykliczne badania z przedstawicielami organizacji: w odróżnieniu od badań incydentalnych, cykliczność pozwala obserwować zmiany w sektorze, porównywać wyniki rok do roku i planować działania rozwojowe w oparciu o dane, a nie o jednostkowe sygnały. Mogą one obejmować m.in. kondycję finansową, zasoby kadrowe, wolontariat, współpracę z JST, bariery administracyjne i potrzeby szkoleniowe.
• Analiza danych zastanych (desk research): wykorzystanie dostępnych w samorządzie informacji bez prowadzenia badań terenowych, np. rejestrów, sprawozdań merytorycznych i finansowych, danych o dotacjach, danych z konkursów ofert, informacji o realizacji zadań czy wykorzystaniu infrastruktury (lokale, obiekty sportowe). Taka analiza pozwala budować obraz sektora w sposób mniej obciążający organizacje. Jej ograniczeniem jest to, że nie uchwyci jakości współpracy. Można również wykorzystać informacje z badań i baz danych prowadzonych przez inne podmioty, np. Stowarzyszenie Klon/Jawor, GUS czy Regionalne Ośrodki Polityki Społecznej.
• Spotkania diagnostyczne: spotkania prowadzone w formule warsztatowej, które służą wspólnemu „mapowaniu” sektora: zasobów, potrzeb, barier oraz pomysłów na usprawnienie współpracy. Mogą wykorzystywać narzędzia partycypacyjne i często mają dodatkową wartość: budują relacje, sieciują organizacje oraz wzmacniają zrozumienie po stronie urzędu.

Sposoby diagnozowania mogą być bardzo różne, tym bardziej, że prawo ich nie narzuca, ale zawsze powinny służyć dobremu poznaniu przez JST potrzeb i potencjału NGO działających na jej terenie.

Kiedy warto stosować rozwiązanie

Diagnozowanie potrzeb organizacji pozarządowych i mieszkańców powinno być prowadzone cyklicznie jako podstawa do planowania strategii oraz innych programów samorządowych, w tym programów współpracy z organizacjami. Wykorzystywane narzędzia powinny być w miarę możliwości zróżnicowane i dostosowane do przedmiotu oraz celu diagnozy. Należy je z pewnością wykorzystywać do przygotowywania rocznych programów współpracy z organizacjami pozarządowymi, użyteczne będą również w opracowaniu np. strategii rozwoju gminy, powiatu czy województwa. Warto także przypomnieć, że zgodnie z ustawą o pomocy społecznej, gmina i powiat opracowując strategię rozwiązywania problemów społecznych, a samorząd województwa strategię w zakresie polityki społecznej, powinny określić zdolności organizacji pozarządowych i innych podmiotów ekonomii społecznej do realizacji usług społecznych.

Korzyści dla JST

• Z perspektywy samorządu podstawową korzyścią jest lepsza znajomość partnerów. Dzięki temu dowiaduje się, jakie organizacje działają lokalnie, czym się zajmują, jakie mają zasoby i ograniczenia. Diagnoza pozwala również identyfikować luki – obszary polityk publicznych, w których organizacji jest niewiele lub brakuje stabilnych podmiotów. Ta wiedza pozwala na lepsze planowanie: inne projektowanie usług, wspieranie nowych inicjatyw lub rozwijanie współpracy międzygminnej.
• Drugą istotną korzyścią jest poprawa jakości projektowania otwartych konkursów ofert i innych instrumentów zlecania zadań publicznych. Rozpoznanie potencjału sektora umożliwia lepsze dopasowanie warunków konkursów do realiów. W efekcie rośnie prawdopodobieństwo, że zadania będą realizowane stabilnie i w sposób odpowiadający rzeczywistym potrzebom społeczności. Trzecia korzyść dotyczy planowania i pozyskiwania finansowania zewnętrznego. Samorządy coraz częściej wnioskują o środki krajowe oraz europejskie, a dane o sektorze pozwalają trafniej zdefiniować działania wzmacniające potencjał lokalnych interesariuszy.

Korzyści dla NGO

Z perspektywy organizacji pozarządowych podstawową korzyścią jest to, że diagnoza daje podstawy do porządkowania relacji z samorządem i zmniejsza uznaniowość współpracy. Regularne rozpoznawanie potrzeb oraz potencjału sektora sprawia, że urząd lepiej rozumie realne warunki działania organizacji (w tym ograniczenia), co może przekładać się na bardziej adekwatne dobranie zadań publicznych w konkursach ofert oraz stabilniejsze zasady współpracy.

Wyzwania związane ze stosowaniem

Pierwszym wyzwaniem są trudności metodologiczne – dobór narzędzi, które uchwycą również „miękkie” zasoby organizacji, takie jak potencjał współpracy, zdolność do budowania koalicji, innowacyjność, pomysłowość czy jakość przywództwa. Elementy te są istotne z perspektywy samorządu, ale trudniejsze do zmierzenia niż wskaźniki finansowe czy liczba projektów. Drugie wyzwanie to zapewnienie środków na cykliczność. Badania jednorazowe dają punktowy obraz, ale nie budują zdolności samorządu do uczenia się na danych. Istnieje duże ryzyko braku przełożenia diagnozy na polityki publiczne i praktyki urzędu. Jeśli wyniki badań nie skutkują zmianą lokalnych polityk, organizacje mogą uznać proces za fasadowy, a udział w nich za nieopłacalny. 

Ostatnie, największe ryzyko można zminimalizować przede wszystkim poprzez zaplanowanie badania w odpowiednim momencie – czyli na tyle wcześniej, aby dane mogły zostać zagregowane i finalna prezentacja dotarła do decydentów oraz urzędników przed wypracowaniem określonej polityki publicznej. Nie bez znaczenia jest tu też po prostu dobra wola i przestrzeganie siedmiu zasad konsultacji.

W przypadku trudności metodologicznych warto sięgnąć do dobrych praktyk wskazanych w dalszej części oraz do uważnej lektury opisów metodologii i załączników z gotowymi narzędziami. Można też poprosić autorów tych analiz (często „znajomych po fachu” z innego samorządu) o przesłanie edytowalnych narzędzi badawczych – ankiet. To pomoże w starcie.

Przykłady zastosowania

Krasnystaw

Opracowano raport dotyczący stanu lokalnych organizacji, przygotowany na podstawie ankiet wypełnionych przez organizacje uczestniczące w lokalnym forum NGO. Rozwiązanie to pokazuje, w jaki sposób wydarzenie środowiskowe (forum) może być połączone z prostą diagnozą, której wynik staje się materiałem do dalszych działań wspierających sektor.

Raport z Krasnegostawu 

Toruń 

Przeprowadzono badanie potrzeb organizacji w zakresie polityki lokalowej i opublikowano raport końcowy. Jest to przykład diagnozy tematycznej, która skoncentrowana jest na jednym, konkretnym zasobie kluczowym dla funkcjonowania organizacji (lokale) i może bezpośrednio zasilić decyzje samorządu dotyczące infrastruktury wsparcia.

Raport z Torunia 

Warszawa

Prowadzona jest dedykowana podstrona dotycząca badań i raportów związanych z trzecim sektorem, w tym badań współpracy urzędu z organizacjami oraz raportów opisujących kondycję warszawskich NGO. To przykład podejścia, w którym diagnoza ma charakter bardziej systemowy: wyniki są zbierane, publikowane i mogą stanowić zaplecze do projektowania instrumentów współpracy oraz programów rozwoju sektora pozarządowego.

Badania w Warszawie

Standard minimum modelowej współpracy Diagnozowanie potrzeb i potencjału organizacji pozarządowych (a także mieszkańców) prowadzone jest w sposób cykliczny, np. co roku albo co dwa lata. JST wykorzystuje wyniki diagnozy we współpracy z NGO. Samorząd może stosować różne formy diagnozy opisane wcześniej, np. w małych gminach mogą być to spotkania z organizacjami pozarządowymi, ale należy pamiętać, aby diagnoza była: – cykliczna i powtarzalna, dzięki czemu można aktualizować informacje i porównywać je z danymi z poprzednich lat, – zaplanowana i przemyślana, co pozwoli sprawnie ją przeprowadzić i uzyskać potrzebne informacje, – publicznie jawna, jeśli chodzi o sposób przeprowadzenia i wyniki, – użyteczna dla współpracy, czyli samorząd powinien określić, w jaki sposób i do czego wykorzysta jej wyniki (np. do opracowania programu współpracy lub mechanizmów konsultacji z organizacjami).